近十年來(其實應該超過十年了),敏捷開發逐漸在軟體工程中佔有一席之地,這個的定義大概就是如果有人說他做軟工的,那你可能會回一句「所以你對 Agile 應該很熟吧」

Speaker: Minoru Yokomichi

在 LINE DevDay 的第二天下午,有個議程也是在分享 LINE 內部是如何進行專案管理的。講者所在的部門很特別,稱作「Effective Team and Delivery Department」,由名稱可以看出來這個部門的重心。通常接著的關鍵字就是 Project Management 、Product Management 、 Agile 或 Scrum,果然講者的背景也是如此,不過多了 Engineering ,這也是符合 LINE 的企業文化。

To make “Teams” and “Delivery Processes” more effective

左邊的子部門 Delivery Management Team 中,是由一群 TPM (Technical Project Manager) 組成的。 LINE 的文化認為 Project Management 對於 Product delivery 是很重要的,但 Project Manager 這個角色並不是那麼地被需要;也就是說,LINE 的 TPM 負責的並不只是 Project Manager 這個角色任務。

產品開發的三環相扣

上圖可以看出他們對於產品開發中,對於 Product/Project Management 與 Development 各自的角色工作定義,一般而言對於前兩者的角色也就是稱為 PM (Product Manager/Project Manager) ,而後者就包含了 Engineer / QA 。

LINE 的 TPM 組成
彼此工作是有區隔,但沒有明確界限

而講者藉由 R & R 的示意圖,說明 PM/Eng 雖然工作是有各自的職責,但在實際上的產品開發合作上,卻不會那麼壁壘分明。當彼此的界限模糊的時候,就不容易有事情掉在地上沒人做的時候了,不過以我自己的經驗,我認為要達成這個目標,除了企業文化能支撐之外,團隊的成員心態也非常重要。而心態的養成,也與主管甚至高階主管的支持有非常大的關係。以這個角度看,也許 LINE 做的很成功?(因為沒有在 LINE 任職,有些內部衝突是看不到的)

談完了左邊的,接著拉到右邊的子部門 Lean & Agile Team。在這方面, LINE 的 Agile 也奉行「Be Agile, not just do Agile」,以落實 Agile 的價值與原則為主,而非一昧採用其方法論。

支持性的工作為目標

整個部門工作重心是以 Support 其他部門為主,這中間包括了提供訓練、協助解決問題以及建立內部跨域的社群(這點就跟目前很多的社群 meetup 是一樣的意思)。

簡介完了之後,搭配而來的就是實際例子,講者是以 LINE News 的產品開發為例,但我想組織圖應該是可以通用的。

初始的組織圖

通常一間大公司的組織也就大概長的像這樣子,這類的組織特性是有管理者們層層把關,做一個既有產品的優化是很容易的,因為管理者(或是資深的老鳥)可以靠著過去的經驗來判斷;但若是產品還在初期的階段,從這個角度看上去,就是看到層層的山頭了。

從組織圖迭代的演變,我們可以看得出來,工程師永遠是最好講話的(笑)。目前看起來,左方的管理群們一時之間是很難拆開的,這個我想工作個十年的人大概都可以理解是怎麼一回事吧(茶)。

接下來,講者也介紹了以前述三個核心為本的,各式各樣 LINE 提供的 Training / Workshop / Team Building / Community ,這些建議直接連到投影片去看。個人覺得這些文化養成雖然不見得能讓 LINE 變的強大,但是很有機會能讓 LINE 變的偉大的。

最後,放一張 Product Management 的 global view 為結尾(其實我不知道為什麼寫了個 Thailand 卻什麼都有啊)

Global view of LINE Project Management