近十年來（其實應該超過十年了），敏捷開發逐漸在軟體工程中佔有一席之地，這個的定義大概就是如果有人說他做軟工的，那你可能會回一句「所以你對 Agile 應該很熟吧」
在 LINE DevDay 的第二天下午，有個議程也是在分享 LINE 內部是如何進行專案管理的。講者所在的部門很特別，稱作「Effective Team and Delivery Department」，由名稱可以看出來這個部門的重心。通常接著的關鍵字就是 Project Management 、Product Management 、 Agile 或 Scrum，果然講者的背景也是如此，不過多了 Engineering ，這也是符合 LINE 的企業文化。
左邊的子部門 Delivery Management Team 中，是由一群 TPM (Technical Project Manager) 組成的。 LINE 的文化認為 Project Management 對於 Product delivery 是很重要的，但 Project Manager 這個角色並不是那麼地被需要；也就是說，LINE 的 TPM 負責的並不只是 Project Manager 這個角色任務。
上圖可以看出他們對於產品開發中，對於 Product/Project Management 與 Development 各自的角色工作定義，一般而言對於前兩者的角色也就是稱為 PM (Product Manager/Project Manager) ，而後者就包含了 Engineer / QA 。
而講者藉由 R & R 的示意圖，說明 PM/Eng 雖然工作是有各自的職責，但在實際上的產品開發合作上，卻不會那麼壁壘分明。當彼此的界限模糊的時候，就不容易有事情掉在地上沒人做的時候了，不過以我自己的經驗，我認為要達成這個目標，除了企業文化能支撐之外，團隊的成員心態也非常重要。而心態的養成，也與主管甚至高階主管的支持有非常大的關係。以這個角度看，也許 LINE 做的很成功？（因為沒有在 LINE 任職，有些內部衝突是看不到的）
談完了左邊的，接著拉到右邊的子部門 Lean & Agile Team。在這方面， LINE 的 Agile 也奉行「Be Agile, not just do Agile」，以落實 Agile 的價值與原則為主，而非一昧採用其方法論。
整個部門工作重心是以 Support 其他部門為主，這中間包括了提供訓練、協助解決問題以及建立內部跨域的社群（這點就跟目前很多的社群 meetup 是一樣的意思）。
簡介完了之後，搭配而來的就是實際例子，講者是以 LINE News 的產品開發為例，但我想組織圖應該是可以通用的。
通常一間大公司的組織也就大概長的像這樣子，這類的組織特性是有管理者們層層把關，做一個既有產品的優化是很容易的，因為管理者（或是資深的老鳥）可以靠著過去的經驗來判斷；但若是產品還在初期的階段，從這個角度看上去，就是看到層層的山頭了。
從組織圖迭代的演變，我們可以看得出來，工程師永遠是最好騙講話的（笑）。目前看起來，左方的管理群們一時之間是很難拆開的，這個我想工作個十年的人大概都可以理解是怎麼一回事吧（茶）。
接下來，講者也介紹了以前述三個核心為本的，各式各樣 LINE 提供的 Training / Workshop / Team Building / Community ，這些建議直接連到投影片去看。個人覺得這些文化養成雖然不見得能讓 LINE 變的強大，但是很有機會能讓 LINE 變的偉大的。
最後，放一張 Product Management 的 global view 為結尾（其實我不知道為什麼寫了個 Thailand 卻什麼都有啊）
